Une fois n'est pas coutume, Poolp relaie ici un article en anglais et même un peu "ancien" puisqu'il date de quelques mois. Mais il y est question d'une mode, d'une mode universitaire, évidemment... du projet de fusion de trois universités galloises, celles de Glamorgan, de Newport et de Cardiff.


Welsh university mergers 'an attack on freedom', claims top academic
. Gareth Ewans, WalesOnline, mars 2012.

CONTROVERSIAL plans to merge three Welsh universities are a direct attack on “fundamental principles of university freedoms”, an expert on international higher education has warned.
Bastian Baumann, the former head of Europe’s respected higher education body the Magna Charta Observatory of Fundamental University Values, believes academics worldwide would be “astonished” to learn of the Welsh Government’s intentions. He said autonomy was a crucial part of a university’s “DNA” and institutions had a right to decide their own vision, mission, strategy and structure. It follows a decision by Education Minister Leighton Andrews to endorse recommendations and reorganise university provision in South-East Wales. The planned merger of Glamorgan, Newport and Cardiff Metropolitan universities would mark a watershed in the sector’s history and is the largest proposed by the Higher Education Funding Council. But Barbara Wilding, chairwoman of governors at Cardiff Met, believes there is no evidence to support the creation of a new “super” university in the region. Despite growing opposition in the capital, Mr Andrews says he fully expects formal collaboration to take place and has reiterated his intention to force change if necessary. He has stressed his preference for voluntary mergers, but maintains there is no point in an Assembly aspiring to have powers if they are not prepared to use them.
Mr Baumann said he had no knowledge of education ministers threatening powers of “dissolution”, which he considered a “direct attack on the most fundamental principles of university freedoms”. He said: “Alongside academic freedom, university autonomy has been what has partly defined universities and underpinned their achievements. These elements of autonomy are part of a university’s DNA. “Everyone in higher education and beyond should be concerned that the Welsh Education Minister seems intent on using legal powers to dissolve prospering institutions.”
He added: “Universities and academics depend on co-operation with each other. They enjoy interdependence at all levels, but they choose their own partners according to their specialities, rather like people choose their friends based on commonalities".

“The kind of merger now envisaged is akin to a forced marriage, not arranged for the good of the partners or families. It would bring together partners that otherwise -for good reasons- would not have found their way to each other.

(...) Lire la suite de l'article sur WalesOnline.


Note Poolp : Il revient à l'esprit une publication de 2009 intitulée Le défi d'établir des universités "de rang mondial" -dont Poolp avait parlé à l'époque- de Jamil Salmi, spécialiste de l'Enseignement supérieur auprès de la Banque mondiale de la Banque Mondiale (oui, oui, de la Banque mondiale et aussi membre de la rédaction du Journal of Higher Education Management and Policy de l’OCDE), qui écrivait, [on peut supposer raisonnablement qu'il l'écrivait en 2008] :
[p. 13-14] : « Il n’existe pas de recette ou de formule magique pour “fabriquer” une université de rang mondial. Les contextes nationaux et les modèles institutionnels varient énormément. Par conséquent, chaque pays doit choisir, parmi les diverses voies possibles, une stratégie qui corresponde à ses points forts et ses ressources. L’expérience internationale fournit quelques enseignements sur les caractéristiques principales de ces universités -forte concentration de talents, ressources abondantes, et flexibilité des dispositifs de gouvernance- et sur les approches efficaces pour atteindre le but, depuis le développement ou la fusion des institutions existantes jusqu’à la création de nouvelles universités ».

[p.43-p.49] « Chacune de ces approches présente des avantages et des inconvénients qui vont être étudiés dans les pages suivantes. (...) La seconde approche possible pour établir une université de rang mondial consiste à promouvoir des fusions entre des institutions existantes. La France et le Danemark sont deux pays qui ont considéré cette voie avec diligence au cours des dernières années. En France, certaines universités et grandes écoles étudient la faisabilité d’une fusion au plan régional. (...) Le grand avantage que présentent les fusions est leur capacité à renforcer les institutions de sorte que celles-ci puissent capitaliser sur les nouvelles synergies générées par la combinaison de leurs ressources financières et humaines. Mais les fusions peuvent également présenter des risques, pouvant aggraver les problèmes au lieu de les résoudre. Dans le cas de la France, par exemple, les fusions pourraient augmenter la masse critique de chercheurs et conférer un rang supérieur dans le classement SJTU qui favorise la recherche, mais elles ne résoudraient pas les problèmes fondamentaux des universités françaises, à savoir des politiques d’admission peu sélectives, une faible base financière, des dispositifs de gouvernance rigides et des pratiques obsolètes de gestion. (...) Un autre danger lié aux fusions réside dans le choc des cultures institutionnelles que pourraient connaître les nouvelles institutions ainsi formées. Par exemple, il est maintenant évident que la fusion précédemment mentionnée entre l’Université Victoria de Manchester (VUM) et l’Institut de sciences et technologie de l’Université de Manchester (UMIST) n’a pas connu le succès espéré. Avec un déficit budgétaire de 30 millions de livres sterling et la probabilité de 400 pertes d’emploi sur le campus, l’Université de Manchester a fait très vite l’expérience des complexités de la fusion (Qureshi 2007). Parmi les principaux problèmes rencontrés, on compte la duplication de personnel et de programmes d’études, les défis de politique interne suscités par l’effort d’obtenir l’appui nécessaire à la fusion en faisant des promesses difficiles à tenir (par exemple, s’engager à ne pas effectuer des licenciements au moment de la fusion alors que la nécessité de réduire les effectifs se fait sentir. maintenant), et l’absorption à court terme des contrats de travail et de la dette institutionnelle. En outre, la nouvelle institution, avec son objectif d’atteindre un rang mondial, a lourdement investi dans le recrutement de personnel académique de niveau «superstar» auquel elle a fourni des moyens tout aussi extravagants. Cela a eu pour résultat d’aggraver le coût du personnel dont l’institution a hérité avec la fusion de deux grands groupes de personnes avec des cultures, normes, et contrats de travail distincts -en une seule université. Il reste à voir comment Manchester surmontera ces obstacles financiers, culturels et de relations interpersonnelles tout en maintenant ses objectifs d’atteindre un rang mondial. Ainsi, l’un des principaux défis de la fusion est de créer une culture académique et une vision de transformation communes parmi toutes les unités constitutives (corps enseignants, facultés,départements) et d’apporter une cohérence interne à la nouvelle institution. Dans de nombreux cas, les dirigeants des universités nées de la fusion sont handicapés par le niveau élevé d’indépendance revendiqué par les unités constitutives. La nouvelle université créée par la fusion d’universités existantes pourrait porter l’héritage des anciennes cultures, ce qui, dans certains cas, pourrait être un obstacle réel au recrutement d’excellents étudiants et enseignants. Les dirigeants de la nouvelle institution devront posséder un bon sens politique pour gérer les différents [des différends ?] des éléments constitutifs en compétition ».